在智能手機(jī)市場(chǎng)的洶涌浪潮中，華為終端的歷程猶如一部跌宕起伏的商戰(zhàn)劇。2003年成立的華為終端，起初以運(yùn)營(yíng)商定制業(yè)務(wù)為主，產(chǎn)品覆蓋小靈通、CDMA手機(jī)等無線設(shè)備。然而，隨著功能機(jī)時(shí)代的終結(jié)和智能手機(jī)時(shí)代的來臨，華為終端在2010年踏上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，力求從ToB業(yè)務(wù)向ToB與ToC業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)直指公開市場(chǎng)，華為終端意圖推出自主品牌終端，并在鞏固運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)從“定制貼牌”到“自主品牌主導(dǎo)銷售”的跨越。這一戰(zhàn)略調(diào)整不僅是對(duì)技術(shù)變革的響應(yīng)，更是突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)瓶頸的必然選擇。然而，轉(zhuǎn)型之路并非坦途。
2012年，華為終端推出了首款高端機(jī)型Ascend P1，以超薄機(jī)身作為賣點(diǎn)，定價(jià)親民。然而，除了輕薄之外，P1在屏幕、芯片等核心配置上并未給消費(fèi)者留下深刻印象，全年銷量未能突破百萬臺(tái)，與蘋果、三星等巨頭相比相去甚遠(yuǎn)。同年，Ascend D系列旗艦機(jī)型也遭遇了芯片技術(shù)問題的困擾，發(fā)熱問題引發(fā)用戶不滿，盡管后續(xù)機(jī)型硬件配置頂級(jí)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，但仍因品牌溢價(jià)不足，難以打開市場(chǎng)。
更為嚴(yán)峻的是，華為終端在砍掉大量低端機(jī)型與運(yùn)營(yíng)商定制業(yè)務(wù)后，陷入了“高端未立、低端已棄”的困境。市場(chǎng)協(xié)同機(jī)制缺失、上市節(jié)奏把控不當(dāng)、品牌認(rèn)知與渠道建設(shè)瓶頸等問題逐一浮現(xiàn)。產(chǎn)品上市時(shí)，行銷、市場(chǎng)、渠道、零售等部門各自為政，導(dǎo)致營(yíng)銷資料滯后、供貨不及時(shí)等問題頻發(fā)。同時(shí)，長(zhǎng)期依賴運(yùn)營(yíng)商渠道，華為終端在公開市場(chǎng)渠道建設(shè)上近乎空白，經(jīng)銷商竄貨、擅自降價(jià)等行為頻發(fā)，進(jìn)一步?jīng)_擊了品牌信任度。
面對(duì)轉(zhuǎn)型初期的重重困境，華為終端開始了深刻的反思與調(diào)整。2012年下半年，公司確立了“堅(jiān)持高端路線、優(yōu)化上市節(jié)奏、構(gòu)建市場(chǎng)作戰(zhàn)體系”的戰(zhàn)略調(diào)整方向，并引入了GTM（Go to Market）產(chǎn)品上市流程體系，即IPMS1.0。這一體系明確了產(chǎn)品上市操盤的第一責(zé)任人——GTM經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了研市協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化和營(yíng)銷資源集約化。
2013年6月，GTM體系在Ascend P6機(jī)型上市中試點(diǎn)應(yīng)用，取得了顯著成效。P6憑借“美顏?zhàn)耘摹惫δ埽蔀槿A為首款銷量突破400萬臺(tái)的中高端旗艦，標(biāo)志著華為終端在公開市場(chǎng)運(yùn)作能力上的重大突破。此后，華為終端不斷迭代優(yōu)化GTM體系，于2015年正式推出IPMS（Integrated Product Marketing System）集成產(chǎn)品營(yíng)銷體系，并于2016年在全產(chǎn)品線推行。
IPMS體系的核心升級(jí)在于從單一上市操盤轉(zhuǎn)向“全生命周期管理”，整合研發(fā)、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等多領(lǐng)域資源，實(shí)現(xiàn)“端到端”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。這一體系的落地，使華為終端在高端市場(chǎng)的品牌影響力與份額持續(xù)提升。從P7到Mate7，華為終端憑借出色的市場(chǎng)表現(xiàn)，鞏固了中高端市場(chǎng)地位，為后續(xù)沖擊全球手機(jī)市場(chǎng)第一陣營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
華為IPMS體系的演進(jìn)史，不僅是一部企業(yè)轉(zhuǎn)型的奮斗史，更是一部“用體系化能力對(duì)抗市場(chǎng)不確定性”的教科書。從P1的失敗到IPMS的成功，華為終端經(jīng)歷了從“技術(shù)優(yōu)勢(shì)≠市場(chǎng)成功”到“研市協(xié)同”的轉(zhuǎn)變，從“ToB思維≠ToC運(yùn)營(yíng)”到“全渠道規(guī)則體系”的構(gòu)建，從品牌溢價(jià)不足到“全生命周期品牌管理”的實(shí)施。這一過程中，華為終端深刻認(rèn)識(shí)到，在消費(fèi)市場(chǎng)，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非某個(gè)具體的產(chǎn)品或品牌，而是自身能否及時(shí)構(gòu)建起強(qiáng)大的“系統(tǒng)戰(zhàn)斗力”。
對(duì)于所有試圖從B端市場(chǎng)向C端市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，華為IPMS體系的演進(jìn)無疑提供了寶貴的啟示。并非簡(jiǎn)單地照搬流程，而是要實(shí)現(xiàn)思維方式的根本轉(zhuǎn)變，從“滿足采購(gòu)方需求”到“洞察用戶需求”，從“單點(diǎn)突破”到“體系化作戰(zhàn)”。只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
